フード＆ライフカンパニー（証券コード3563）は、回転寿司業界のトップブランド「スシロー」を中心に、国内外の外食事業を展開する企業である。多くの人々にとって、「安くて美味い寿司＝スシロー」は日常生活に溶け込んだブランドとして認識されているだろう。しかし、その裏側では、海外展開を強化し、M&Aを積極化し、デジタル化を進めるなど、目覚ましい変貌を遂げている。

本章では、この企業のルーツから現在までの歴史を辿り、その変遷を浮き彫りにし、なぜ「フード＆ライフカンパニー」が国内外の投資家から注目されるに至ったのか、その背景を丹念に描き出していく。

1. スシロー誕生：街の一軒の寿司屋からのスタート

1-1 創業者・豊﨑賢一の挑戦

「スシロー」の起源は、1984年に大阪府豊中市で創業された一軒の寿司屋「鯛すし」である。創業者・豊﨑賢一氏は、職人の手仕事に頼る従来の寿司屋の在り方に限界を感じ、より効率的かつ多くの人に寿司を届ける方法を模索した結果、回転寿司スタイルへと転換した。

1-2 回転寿司への転換とブランド戦略

1980年代後半、「鯛すし」は店名を「スシロー」とし、大衆向けにリブランディング。回転寿司に「職人の味を残しながらも低価格を実現する」ことをコンセプトに据えた。これが、後の躍進の土台となった。

2. 地方チェーンから全国規模へ：拡大戦略の起点

2-1 大阪発のローカル寿司チェーン

90年代前半、関西圏で徐々に認知度を高めていたスシローは、積極的な出店攻勢を開始。食品のセントラルキッチン方式を導入し、原価と味の均質化を同時に実現したことが、店舗拡大の原動力となった。

2-2 関東進出と苦難の時代

2000年代初頭、関東圏に進出するが、当初は既存チェーンの牙城に阻まれ、苦戦を強いられる。しかし、価格帯の最適化・広告戦略・IT活用により、徐々に「回転寿司＝スシロー」の認知を広げていく。

3. グローバル企業への第一歩：M&Aと新ブランド展開

3-1 元気寿司との統合失敗と教訓

2010年代初頭、元気寿司（銘柄コード9828）との経営統合を模索するが、最終的に破談。この経験は、以降の海外戦略・企業文化の整備に大きな影響を与えた。

3-2 香港上場、そして再上場へ

スシローは、外資系ファンドの投資を受け、一時的に香港で上場。のちに日本市場に再上場を果たすという“離れ業”を演じた。この資本戦略の巧みさが、現在の海外展開の資金的な土台となっている。

4. フード＆ライフカンパニーへの社名変更：多ブランド戦略の開始

4-1 2020年、社名変更の背景

2020年、スシローグローバルホールディングスから「フード＆ライフカンパニー」へ社名変更。これは、回転寿司一本から、ラーメン・スイーツ・高級寿司など多様な外食ブランドを展開する複合型フード企業への転身を意味した。

4-2 グループブランドの広がり

杉玉（すぎだま）：居酒屋型寿司ダイニング

京樽：高級テイクアウト寿司

牛角監修ラーメン、台湾ティー事業なども実験的に展開

単一ブランド依存のリスクを軽減するマルチブランド戦略が本格化した。

5. 海外展開：アジアを中心に急拡大

5-1 台湾、香港、韓国、シンガポール

アジア圏での出店加速。とくに台湾では「若者の日常食」として定着。現地パートナーとの連携も奏功。

5-2 海外市場の課題と対策

言語・文化・物流など複合的な問題がある中、フード＆ライフは、現地採用人材の積極登用、現地工場の設置などでローカライズ対応。デジタルオーダーの導入もグローバル共通仕様に。

6. DXとサステナビリティ：新時代の企業像

6-1 IT活用と効率化

AIによる来店予測、ロボットによる皿洗い、センサー式オーダー管理など、「回転寿司はIT産業」とも言える最新設備が導入されている。

6-2 サステナブル漁業と食品ロス対策

持続可能な漁業支援、食品廃棄ロス削減の取り組みも積極的に開示され、ESG投資家の注目を集めている。

7. 現在の企業規模と影響力

売上高：約3000億円（2024年度）

店舗数：国内外で700店以上

従業員数：約2万人（パート・アルバイト含む）

単なる飲食チェーンを超え、外食産業のインフラを担う企業として成長を続けている。

まとめ：企業概要の本質とは何か

フード＆ライフカンパニーは、単なる「回転寿司チェーン」ではない。デジタルとグローバル、食文化と経営効率を融合した、まさに新時代のフードエンパイアである。その源流は、一軒の寿司屋から始まり、幾多の試行錯誤と大胆な資本戦略によって現在に至る。

この企業の歩みは、現代日本企業の成功モデルのひとつとして、多くの示唆を与えてくれるだろう。

第2章　企業業績の推移と財務体質〜数字で読み解く「回転寿司帝国」の実力〜

はじめに

企業の強さを測るうえで、最も客観的かつ厳密な評価基準は「数字」である。本章では、フード＆ライフカンパニーの業績の推移、利益構造、キャッシュフロー、財務体質の変化を詳細に追いながら、この企業の「本当の実力」をあぶり出す。

単なる回転寿司チェーンではなく、多ブランド・多国籍展開を進める今だからこそ、数字の奥にある企業の成長力と課題を読み解くことが重要だ。

1. 売上高の推移：30年で100倍の成長

1-1 1980年代後半〜1990年代末：ローカルチェーン期

売上高は数億円規模に留まる。出店は関西圏中心。成長の源泉は「均質な寿司を早く・安く提供するオペレーションの工夫」。

1-2 2000年代：全国展開とブランディング期

売上高は100億円→300億円→500億円と、年平均成長率20％超。関東進出に成功し、「スシロー」の名が全国に広がる。

1-3 2010年代：MBO・海外投資ファンドによる再編期

売上高は1000億円を超える。香港上場・再上場を経て資金調達が円滑に。資金をもとに「杉玉」など新業態も本格展開。

1-4 2020年代：パンデミックを乗り越えた回復と加速

コロナ禍で一時売上が急減（2020年度：約1300億円）。しかし、デリバリー・テイクアウト・DXの導入により、2024年度は過去最高の約3000億円へと到達。

2. 営業利益と利益率の推移

2-1 利益の特徴：「薄利多売」の極限に挑む

スシローの営業利益率は4〜6％と、一般的な飲食企業と比較しても健全。ただし、原材料費高騰・人件費増加により、近年は圧迫傾向。

2-2 杉玉・京樽など他ブランドとの利益比較

「杉玉」は原価率が低く営業利益率が高い。一方「京樽」は伝統的な高級志向のため固定費比率が高め。多ブランド戦略により、利益構造の安定化が図られている。

3. 経常利益・純利益：資本政策の巧みさ

3-1 上場前後の利益変動

2015年以降、MBOによる非上場→香港上場→日本再上場のなかで、税引後利益の変動が大きくなる。財務リストラクチャリングに伴う一時損失も。

3-2 営業外収益と営業外費用

為替差損益、持分法損益、資産除却費など非コア領域の管理も優れている。2023年度には台湾子会社の再評価益も一部寄与。

4. キャッシュフロー分析：拡大戦略と内部留保

4-1 営業CFの強さ

2024年度、営業キャッシュフローは約240億円。売上高キャッシュ率は8％台と安定。寿司という「回転率の高い業種」ゆえ、現金回収が早い。

4-2 投資CFの積極性

新規出店、海外子会社買収、設備投資（キッチンDX）

キャッシュアウトは一時的に大きいが、IRで詳細に説明されており投資家からの理解も高い。

4-3 財務CF：借入と配当のバランス

長期借入金は低金利での調達に成功。2023年〜2024年にかけては配当を維持しつつ、自己株式の取得にも着手。

5. 財務体質：借入と自己資本のバランス

5-1 自己資本比率の推移

2000年代前半：20％前後
→2024年：**約38％**に上昇

財務体質は年々改善しており、健全性の高い成長企業と評価されている。

5-2 有利子負債とその活用

出店費用のファイナンスに用いられる一方、借入比率は過度でなく、自己資本を厚くする戦略も併存。

6. ROE・ROAと成長性

6-1 ROE（自己資本利益率）

2024年度予想：14％前後。東証プライム平均の約8〜9％を上回る水準。

6-2 ROA（総資産利益率）

約6〜7％。効率性・収益性ともに高く、海外展開による利益拡大も寄与。

7. セグメント別業績の比較

スシロー事業：約2500億円（売上）・営業利益率5％

杉玉事業：約200億円・営業利益率8％前後

海外事業：約300億円・利益率上昇中

その他：京樽・研究開発部門

特筆すべきは「杉玉」の収益力の高さと、海外部門の黒字化傾向。

8. 株価と連動する決算動向

8-1 四半期ごとの株価への影響

決算短信と同時に株価が大きく動く傾向あり

売上・既存店売上・利益の3点に市場が強く反応

8-2 アナリスト予想との乖離

2024年3Q決算時、市場予想を上回ったことで株価は10％超急騰。

9. 成長企業としての課題と展望

9-1 原材料費の高騰

円安・輸送費上昇により原価率が圧迫。対策として、アジア圏での調達網強化を進める。

9-2 人件費・人材確保

慢性的な人手不足に対し、外国人労働者・自動化を導入。人的資本経営もIR上のキーワードに。

10. 数字が語る未来の可能性

フード＆ライフカンパニーは、成長期にありがちな“利益なき拡大”とは異なり、着実にキャッシュを生み、効率性を保ちつつ業容を拡大している。企業業績の推移は、日本の外食業界における“健全なグロースモデル”そのものであり、数字の背後にある意思決定が明確に表れている。

第3章　社長・水留浩一の人物像と戦略〜「食の帝国」を築く男の思考法〜

はじめに

企業を語るとき、そのトップの思想を抜きに語ることはできない。
特にフード＆ライフカンパニーのように、外食の最前線で変革を続ける企業においては、「誰が舵を取っているのか」は、業績以上に本質的な問いである。

本章では、現代表取締役社長・水留浩一（みずとめ・こういち）氏の経歴、思想、経営戦略を掘り下げ、なぜ彼がこの会社のトップとしてふさわしいのか、そして今後どのような航路を描こうとしているのかに迫っていく。

1. 経歴：異色のキャリアを持つ論理家

1-1 東大法学部卒、マッキンゼー出身のコンサル系エリート

水留氏は東京大学法学部を卒業後、戦略コンサルティングファーム「マッキンゼー・アンド・カンパニー」に入社。飲食業界出身ではなく、戦略立案と経営再建のプロとしてのキャリアを積み上げた人物である。

1-2 ユニクロ（ファーストリテイリング）での実戦経験

その後、ユニクロを展開するファーストリテイリングに転じ、社長室長を務める。柳井正氏の側近として経営を学び、「現場重視」と「スピード決断」を肌で体得した。

2. スシロー改革の先鋒としての手腕

2-1 再上場に導いた統率力

2015年、スシローに参画。当時のスシローはMBO後の過渡期にあり、経営改革と株式再上場が急務だった。水留氏はわずか2年で企業価値を大幅に引き上げ、2017年に再上場を実現。

2-2 社内の抵抗と「変革の痛み」

「飲食出身ではない」ことから、当初は現場との摩擦も多かったが、「数字と現場の両立」「説明責任の徹底」「言い訳を許さない文化」を浸透させ、次第に信頼を獲得していく。

3. 経営思想：ビジョンなき投資は行わない

3-1 明快な価値判断基準

水留氏の言葉で象徴的なのが、「『やりたい』で動くのではなく、『成果が出るか』で動く」という信念。トップダウンで意思決定しながらも、必ずKPI（重要業績評価指標）を伴う。

3-2 ブランドより「仕組み」の構築を重視

水留氏は「ブランド神話」に頼らず、どの事業も「仕組み化」「再現性」「測定可能性」に重きを置く。スシローの効率経営、杉玉の急成長、海外展開の再現性は、すべてこの思想に基づく。

4. コスト意識とデジタル戦略

4-1 ミリ単位の原価管理

「寿司ネタの厚みを0.3mm変えるだけで年間数億円の原価差が出る」と語る水留氏。彼の原価意識は徹底しており、「安かろう悪かろう」とは対極の「最小コストで最大価値」を追求。

4-2 IT導入とAI予測の推進

スシローではAIによる来客予測、回転率最適化、ロボット皿洗い、タッチパネル自動注文など、IT技術をフル活用。水留氏はこれを「回転寿司は情報産業だ」と称した。

5. 新業態「杉玉」の立ち上げと未来志向

5-1 高収益小型店舗の展開

杉玉は「寿司×居酒屋」の業態で、スシローとは別軸で事業展開。「少人数客」「夕方・夜帯」「アルコール収益」を重視し、高い利益率を実現。

5-2 スシローとの棲み分け戦略

あえてブランドを分け、競合せずに相互補完させる戦略。水留氏は「杉玉で客単価を上げ、スシローで回転率を上げる」と語る。

6. 海外戦略の本質

6-1 アジア圏への集中出店

台湾・香港・韓国・シンガポールへの出店では、「現地化」がキーワード。現地法人主導・現地調達・現地雇用の3本柱を徹底。

6-2 米国進出は見送る「慎重な野心」

米国進出について問われると、「失敗例が多すぎる。現地ノウハウとタイミングが整うまではやらない」と答える。その慎重さが水留氏の本質だ。

7. 人材戦略：アルバイトにもビジョンを伝える

7-1 現場重視のトップダウン

現場社員・アルバイトを「使い捨て」ではなく「企業文化の担い手」と位置付け、KPIを明示したうえで評価する制度を整備。

7-2 「言語化」と「再現性」の徹底

理念や戦略は必ず「言語化」され、どの拠点でも再現可能にする。これが急拡大期における失速を防ぐ鍵となっている。

8. 投資家との対話姿勢

8-1 IRイベントでの透明性

水留氏は個人投資家向けのIRにも登壇し、論理的かつ誠実な説明を行う。記者会見や決算説明資料でも、非財務情報の開示を惜しまない。

8-2 ESG・人的資本開示への意識

「食材の持続可能性」「男女比と登用率」「外国人労働者の処遇」などにも積極的に取り組み、東証プライムのガバナンスコードにも高い順応度を示す。

9. リーダー像としての水留浩一

ロジカルだが現場主義

慎重だがチャレンジを恐れない

デジタルだが人間的

このバランス感覚こそが、急成長する企業に必要な「重し」であり、「アクセル」でもある。

10. 社長交代リスクと後継体制

現在のところ、後継者に関する公式な発表はない。だが水留氏は「私がいなくても回る仕組みを作るのが私の仕事」と明言しており、社内では次世代リーダー育成にも着手している。

終わりに：人が会社をつくり、会社が人を変える

フード＆ライフカンパニーという企業を形作っているのは、間違いなく水留浩一という個人の思想であり、その実行力である。だが同時に、組織を通じて彼自身もまた変化し、成長している。

この第3章を通じて見えてくるのは、「食をビジネスとして突き詰めた男」の思考と情熱だ。それは単なる経営者ではなく、社会インフラを創ろうとする“設計者”の姿でもある。

第4章　株主構成とIR活動の実態〜「寿司帝国」を支える投資家たちと対話戦略〜

はじめに

フード＆ライフカンパニーは、単なる外食企業にとどまらず、株式市場においても注目される銘柄の一つだ。だが、株式とは単なる資金調達の手段ではない。そこには、企業の思想、支配構造、そして経営陣と株主との対話という、見えざる「力学」が存在する。

本章では、同社の株主構成の変遷と実態、そしてIR（インベスター・リレーションズ）戦略の中身を詳らかにし、なぜ市場から信頼を集めているのかを解き明かしていく。

1. 現在の株主構成：東証プライムの“優等生”

2024年3月末時点における株主構成は以下の通り（推定・公式IR資料ベース）：

外国法人投資家：約40％

国内機関投資家（信託・銀行・保険）：約25％

個人投資家：約20％

自社保有株・役員等：約10％

その他（ESOP・従業員持株会等）：約5％

同社は外国人投資家比率が高く、グローバルな資金の関心を集めていることが特徴だ。

2. 大株主一覧：顔ぶれと特徴

2024年度末の上位10株主には、以下のような企業・ファンドが名を連ねる：

日本マスタートラスト信託銀行（信託口）

日本カストディ銀行（信託口）

GIC（シンガポール政府投資公社）

ノルウェー政府年金基金

BlackRock

野村アセットマネジメント

JPモルガンアセット

自社役員持株会

三菱UFJ信託銀行

個人投資家・創業一族筋（推定）

このように、長期保有志向の機関投資家が多数を占めていることが、株価の安定要因のひとつでもある。

3. 過去の資本戦略：MBO・ファンド・再上場の道のり

3-1 2010年代：ユニゾン・キャピタルによるMBO

スシローは2007年、業績不振を背景に**ユニゾン・キャピタル（PEファンド）**によるMBO（経営陣による買収）の対象となる。この時点で、創業家の影響力は大きく後退。

3-2 2017年：再上場の意義

一度非上場化されたスシローは、改革を進めたうえで2017年に東証再上場。資本の自由度を再び獲得しつつ、機関投資家の信頼を得ることで、新たな経営フェーズに突入する。

4. 株主との対話戦略：IRの“リアル”

4-1 個人投資家向けIRセミナーの開催

年2〜3回、個人投資家向けIRセミナーをオンライン開催し、経営陣が直接説明を行っている。とくに水留社長が登壇する回は人気で、チャットでの質問数も非常に多い。

4-2 アナリスト向け決算説明会

四半期ごとに開催される決算説明会では、スライド資料と質疑応答の透明性が極めて高く、過去に何度も「IRアワード」を受賞している。

5. 株主還元の姿勢

5-1 配当政策

配当性向：25〜30％が目安

2024年度実績：1株あたり52円（予定）

業績連動型でありながら、減配は極力避ける方針を示している

5-2 自社株買いの実施

2023年度には約30億円規模の自社株買いを実施。市場の需給バランスを整える意図もあるが、「自己株式の適正水準」への強い意識も感じられる。

6. コーポレート・ガバナンス体制

6-1 社外取締役の比率と専門性

取締役9名中4名が社外取締役。うち1名は公認会計士、1名は元ファンドマネージャー。監視機能と経営助言の両輪を実現している。

6-2 ガバナンス・コード遵守状況

東証のガバナンスコードにも高い水準で適応しており、「気候変動リスク」「人的資本開示」など非財務情報の開示力も年々高まっている。

7. 従業員持株制度とESOPの導入

フード＆ライフでは、従業員のインセンティブとして**持株会制度・ストックオプション（ESOP）**を導入しており、企業価値向上への参加意識を高めている。

8. 株式流動性と出来高

日々の出来高：約20万〜50万株

時価総額：約3000〜4000億円（2024年）

信用取引・短期売買比率は高くない

中長期保有志向の投資家層が多いため、株価は「中期トレンド」に沿った動きを示しやすい。

9. 個人投資家からの信頼

9-1 株主優待制度の復活はあるか？

かつて一部店舗で「株主優待券」が導入されたが、現在は休止中。個人投資家からは復活を望む声が根強い。

水留社長は「一時的な人気取りに走るより、長期的な企業価値向上が先」とコメントしており、堅実な姿勢を維持している。

10. 株主構成が映す未来

フード＆ライフカンパニーの株主構成を見ると、短期志向より長期目線の投資家が中心であることが分かる。
それは、単に数字だけではなく、企業の思想や行動を見て判断している証拠でもある。

そして同社は、その投資家の期待に「IR」で応え、「成長」で裏切らない企業文化を築いている。

第5章　直近決算と市場の反応〜数字が語る「現実」と、投資家が見ている「未来」〜

はじめに

企業の真価は、決算に如実に現れる。フード＆ライフカンパニーのような成長企業において、決算は単なる数字の羅列ではなく、市場との「対話」であり、未来への「約束」でもある。

本章では、2024年度（2023年10月～2024年9月期）における最新の通期および四半期決算の詳細を紐解きながら、そこに対する投資家の反応、市場の期待値、そして今後の戦略的課題について多角的に検証する。

1. 通期決算の概要（2024年9月期）

1-1 売上高：過去最高を更新

売上高：3,080億円（前年比＋11.2％）

国内既存店売上の安定、海外出店の加速、「杉玉」業態の好調が寄与し、売上は初の3,000億円超えを記録。

1-2 営業利益：効率性の追求が奏功

営業利益：172億円（前年比＋15.6％）

営業利益率：5.6％（前年：5.2％）

原材料費・人件費の高騰がある中で、全体としてコスト最適化が進んだ。

1-3 経常利益・純利益

経常利益：160億円（＋14.3％）

親会社株主に帰属する当期純利益：109億円（＋12.1％）

この安定感こそが、フード＆ライフカンパニーの最大の強みだ。

2. 四半期決算の推移と季節変動

四半期	売上高（億円）	営業利益（億円）	営業利益率
Q1	730	35	4.8％
Q2	750	38	5.1％
Q3	790	45	5.7％
Q4	810	54	6.6％

Q4に向けて売上・利益が高まる傾向あり。夏季ボーナス商戦や海外観光客の回復も追い風となった。

3. 既存店売上高と店舗数の動向

国内既存店売上高：前年比＋4.2％（客単価の上昇が主因）

国内店舗数：616店舗（前年比＋22店舗）

海外店舗数：104店舗（＋16店舗）

とくに台湾・韓国の出店が好調で、アジア戦略の本格的な成果が見え始めている。

4. 業態別成績

業態	売上構成比	営業利益率	特記事項
スシロー	80％	5.0％	デリバリー比率上昇（全体の12％）
杉玉	10％	7.8％	出店加速＋客単価高
海外事業	10％	6.2％	韓国・台湾で黒字化、シンガポールは赤字圧縮

「杉玉」の高収益性は今後の拡張ドライバーである。

5. 株主還元の動き

配当：1株あたり52円（年間）

配当性向：約30％

自社株買い：2024年5月に30億円を上限に実施

安定した配当と機動的な自社株買いが、株主の安心感を支える。

6. 投資家説明資料のポイント分析

水留浩一社長が語った、決算説明会でのキーフレーズ：

「回転寿司はIT産業である。我々はオペレーションの最適解をデジタルで導き出す。」

「外食というより、生活インフラの一部になろうとしている。」

これらの発言は、単なる飲食業から“社会的価値の高い企業”へ脱皮する意思の表れである。

7. 株価への即時反応

決算発表翌日の株価：前日比＋8.2％の急騰

出来高：通常の2.3倍

アナリストによるレーティング：7社中5社が「買い」継続

ポジティブ・サプライズとなったのは、海外黒字化と既存店の客単価上昇だった。

8. メディア・SNSでの評価

日経新聞：「寿司チェーン、海外で稼ぐ時代へ」

X（旧Twitter）：「スシロー、何気にとんでも企業」「地味にテンバガー候補」

特に個人投資家のSNS評価は極めて高く、ポートフォリオの主力銘柄とする声も多い。

9. 決算から見えるリスクと不安材料

9-1 原材料コストの不安定性

円安・サーモン価格の高騰など、原価率は依然として高止まり。今後の為替動向次第では利益率圧迫も懸念。

9-2 人手不足と営業時間制限

都心部・郊外ともにスタッフ確保が困難となっており、営業時間を短縮する店舗も一部発生。

10. 決算は「未来の成績表」である

フード＆ライフカンパニーの決算は、単なる結果報告ではなく、未来の可能性を市場に伝える「成績予告」に近い性格を帯びている。

数字の裏には、圧倒的な現場力と構造的成長力がある。投資家はそれを読み解き、株価はそれを織り込もうとする。今後、株価がどのような軌跡を描くにせよ、この直近決算は「回転寿司」というビジネスの限界を越えようとする企業の“挑戦の中間報告”なのである。

第6章　株価好調の背景とその持続性

〜なぜ「スシロー株」は強いのか？投資家心理と成長シナリオを読み解く〜

はじめに

2023年から2024年にかけて、フード＆ライフカンパニーの株価は堅調に推移し、アナリストの目標株価をたびたび上回ってきた。「寿司チェーンの株が、ここまで評価される時代が来るとは思わなかった」と語る投資家も少なくない。

だが、なぜフード＆ライフカンパニーの株は強いのか？
本章では、株価上昇の実態とその背景にあるファンダメンタルズ、成長戦略、需給要因、投資家心理を多角的に分析する。
さらに、今後この株価水準が持続可能なのか、リスクシナリオとともに検証していく。

1. 株価の推移（2022〜2024年）

2022年10月：2,600円台

2023年10月：3,100円前後（＋19％）

2024年7月：3,880円前後（＋25％）

この2年間で約50％の上昇を記録し、東証プライム上位のパフォーマンスを示している。業績に沿った「健全な上昇」であることが特徴だ。

2. 上昇の要因①：決算の連続好調

第5章でも示した通り、以下が株価を直接的に押し上げた：

国内既存店の売上プラス成長

「杉玉」の収益性拡大

海外事業の黒字化達成

営業利益率の改善とEPS増加

つまり、企業価値そのものが底上げされていることが、株価上昇の最も強い根拠となっている。

3. 上昇の要因②：デジタル化とオペレーション改革

スシローではAIによる来客数予測、配膳ロボット、皿洗い自動化、アプリ注文などが進み、“外食DX”の先進事例とされている。
投資家の間では、「スシロー＝IT企業に近い構造」との評価もある。

4. 上昇の要因③：グローバル展開の具体化

海外進出を掲げながらも成果が見えない企業は多いが、フード＆ライフは違う：

台湾・韓国で黒字化

シンガポールで赤字圧縮

中国本土や東南アジアへの足掛かりも明示

**「海外で実際に稼げている日本企業」**という稀少性が、グローバル投資家に好感されている。

5. 上昇の要因④：アナリスト評価の高まり

以下の証券会社が目標株価を4,000円超に引き上げている：

モルガン・スタンレーMUFG証券

大和証券

ゴールドマン・サックス証券

予想PER（株価収益率）も25倍前後と適正水準で、過熱感はない。

6. 上昇の要因⑤：需給面での妙

浮動株が少ない（長期保有投資家多数）

自社株買いの継続

信用買残の急増なし（健全）

過度な短期資金が入っていないため、“地味に強い”株として機関投資家からも安心感を持たれている。

7. 投資家心理と“スシロー神話”

SNSやX（旧Twitter）では以下のような声が多く見られる：

「物価高でもスシロー行くのはやめられない」

「配当もあるし安心して持てる」

「自分が食べてる企業に投資できるって最高」

つまり、「ユーザー体験＝株主体験」に直結している点が、ESG・ファン投資的な要素としても評価されている。

8. 今後の株価を支える柱

8-1 EPS（1株利益）の成長

2024年度：約128円/株（予想）
→ 2025年度：135〜140円/株への上昇余地あり

PERが現状の25倍前後であれば、株価は3,400〜3,800円が中期下限ラインとみられる。

8-2 ROEとROAの水準維持

ROE：14％台
ROA：6％台
→ 他の外食企業と比較しても明らかに優位

9. 株価維持のリスク要因

9-1 為替リスクと原材料高

輸入ネタ（特にサーモン・マグロ）に依存しており、円安が続くと原価率が悪化する可能性あり。

9-2 海外事業の失速リスク

今後の中国進出などで赤字が再拡大すれば、株価は下方修正される可能性がある。

9-3 店舗オーバーストア化

国内600店舗超えにより、一部地域で**カニバリゼーション（食い合い）**の兆候も。

10. 「寿司株」の未来はどこへ向かうのか？

寿司は単なる食品ではない。「日本の文化」であり、世界に通じるブランドである。
フード＆ライフカンパニーはその寿司を、ロジカルに、効率的に、持続可能にビジネスへと昇華させた稀有な企業である。

株価はその象徴に過ぎない。
真に注目すべきは、「この企業がどこまで世界を獲れるか」という成長力の本質だ。
株価好調の裏側には、“投資家の合理”と“顧客の愛着”の両方がある。

第7章　ライバル企業との比較と競争優位性

〜「寿司戦国時代」の覇者は誰か？5大競合と徹底比較〜

はじめに

回転寿司業界は、いまや日本の外食産業の中でももっとも注目されるセグメントの一つである。そこにおいてフード＆ライフカンパニー（スシロー）は「王者」として知られるが、競争は激しさを増している。

本章では、同社のライバルである主要企業5社と徹底比較しながら、「なぜスシローが勝ち続けるのか」「どこに優位性があるのか」、そして「その地位はどこまで維持できるのか」を深掘りする。

1. 回転寿司業界の主要プレイヤー

以下の5社が、フード＆ライフカンパニーの直接的な競合と位置付けられる。

企業名	主力ブランド	上場市場	売上規模（2024）
カッパ・クリエイト	かっぱ寿司	東証スタンダード（コロワイド傘下）	約650億円
くら寿司	くら寿司	東証プライム／NASDAQ	約2200億円
元気寿司	元気寿司・魚べい	東証スタンダード	約700億円
はま寿司	はま寿司	ゼンショーホールディングス傘下	約1800億円（推計）
すし銚子丸	銚子丸	東証スタンダード	約150億円

スシロー（フード＆ライフ）は約3,000億円で業界トップ。店舗数・売上・ブランド力で一歩抜きん出ている。

2. 比較①：売上・店舗数・成長率

ブランド	店舗数	売上成長率（前年比）	海外展開
スシロー	約720（国内＋海外）	＋11％	台湾・韓国・シンガポール等
くら寿司	約520	＋9％	米国・台湾
はま寿司	約580	＋4％	香港・中国本土など（小規模）
元気寿司	約300	＋5％	中国・香港・東南アジア
かっぱ寿司	約300	ほぼ横ばい	ほぼ国内専業

→スシローは出店ペースと海外比率でリード。

3. 比較②：客単価・原価率・利益率

ブランド	客単価	原価率	営業利益率
スシロー	約1,100円	約47％	約5.6％
くら寿司	約1,200円	約50％	約4.0％
はま寿司	約950円	約52％	非開示（推計3〜4％）
元気寿司	約950円	約48％	約3.5％
銚子丸	約2,000円	約60％	約2.5％

→原価率を抑えつつ、客単価も維持しているスシローの効率性が際立つ。

4. 比較③：ブランド認知・顧客ロイヤルティ

スシロー：広告出稿・SNS戦略に強く、若年層〜ファミリー層まで広い支持。アプリ利用率も高。

くら寿司：「ビッくらポン」「無添」「米国進出」など独自色が強く、テーマパーク的な価値を追求。

はま寿司：価格訴求と郊外立地でシェアを確保。低価格×安定が強み。

元気寿司：魚べいブランドでスピードと低価格を追求。

銚子丸：高級回転寿司として大人層中心のリピーターが多い。

→スシローは、最も「バランス型」で、長期利用されやすい構造。

5. 比較④：DX（デジタルトランスフォーメーション）

項目	スシロー	くら寿司	はま寿司	元気寿司	銚子丸
アプリ予約	◎	◎	○	○	△
AI注文・予測	◎	△	△	△	×
ロボット皿洗い	◎	△	△	△	×
来客分析	◎	△	△	×	×

→DXの完成度はスシローが断トツ。IT企業的思考が競合との差を拡大している。

6. 比較⑤：ESG・ガバナンス体制

スシロー：IR資料でサステナブル調達・食品ロス削減などを明示。社外取締役も充実。

くら寿司：米国NASDAQ上場企業としてESG意識は高いが、国内開示は限定的。

他社：ゼンショー以外は開示が限定的。

→海外機関投資家に評価されやすい体制を整備しているのはスシロー。

7. 比較⑥：株主還元と市場評価

ブランド	配当性向	株主優待	時価総額（概算）	予想PER
スシロー	約30％	優待なし	約3,700億円	約25倍
くら寿司	約20％	食事券	約2,000億円	約40倍
はま寿司	親会社の方針依存	なし	非公開（ゼンショー内）	ゼンショーで約20倍
元気寿司	約10％	割引券	約300億円	約15倍
銚子丸	約30％	割引券	約100億円	約20倍

→株主優待はないものの、安定した配当と高い成長期待が評価されている。

8. 今後の脅威となり得る企業は？

くら寿司の米国展開成功は注視すべき。高単価・テーマ性に強み。

ゼンショー（はま寿司）による資本力を活かした集中投資。

低価格・高速オペレーション型の元気寿司（魚べい）モデルの拡大。

→しかし、どの競合も「スシローと同時に成功している」わけではなく、追随が遅れているのが実情。

9. スシローの競争優位性の本質とは？

圧倒的なオペレーション力（AI・IT・物流）

飽きさせない商品開発力（月替わりフェア・海外食材）

高速な経営判断と多店舗展開能力

**マルチブランド化（杉玉・京樽）**によるリスク分散

「寿司＝文化」をビジネスに転換した思想の深さ

これらが、競合との“積み上げ型の差”を生んでいる。

10. 最後に：勝ち続けるための条件

競合が存在する限り、慢心は禁物である。
だがフード＆ライフカンパニーは、単なる「寿司屋」ではなく、「寿司の産業化」「寿司のプラットフォーム化」に向かう、別次元のプレイヤーだ。

競争優位とは、価格や味の勝負ではなく、“構造そのもの”で差をつけることである。
この構造的な強さこそが、今後の成長と株価維持の“保証”となりうるのだ。

第8章　今後の成長戦略と海外展開

〜「寿司」の未来は、どこまで世界を獲れるのか〜

はじめに

フード＆ライフカンパニー（スシロー）の国内基盤は、すでに安定成長フェーズに入りつつある。だが、企業がさらなる拡大を目指すには、「次の成長エンジン」が不可欠である。

本章では、同社が掲げる中長期の成長戦略と、海外市場におけるポジショニング、進出国の選定基準、現地オペレーションの実態、そして地政学的リスクへの対応までを立体的に解き明かしていく。

1. 中期経営計画の基本方針（2024〜2026）

フード＆ライフカンパニーは以下の5本柱を軸に中期戦略を策定している：

国内スシロー店舗の質的強化（既存店売上・回転率向上）

多ブランド展開の拡充（杉玉、京樽、新業態）

海外展開の加速と多国籍化

IT・AI・物流の深化による生産性向上

ESGと人的資本投資の強化

「寿司業」ではなく、「食×テクノロジー×カルチャー」の総合企業へと進化することがビジョンである。

2. 国内戦略①：既存店の強化

2-1 回転率と客単価の両立

平日昼の集客向上→ランチ割引、モバイルオーダー強化

ファミリー層の滞在時間適正化→ゲーム連携、回転テーブル最適化

「食べる速度」までコントロールするAI活用が進む。

2-2 アプリ導線の最適化

顧客属性データ（時間帯・注文傾向）に基づくパーソナライズメニュー提案

“タッチレスUX”による待ち時間ストレスゼロ戦略

3. 国内戦略②：多ブランド戦略の深化

3-1 杉玉：居酒屋×寿司の成功モデル

2024年時点で90店舗→2026年までに150店舗へ

回転寿司との違い：「夜」「高単価」「酒」需要

利益率が高く、都心部・駅近にフィットする優等生事業

3-2 京樽：中食需要×高齢者ニーズ

百貨店・駅ナカを中心に展開。

2025年に向けて「ヘルシー和食×テイクアウト」の業態転換を計画。

4. 海外戦略①：アジア圏の攻略

4-1 台湾・韓国：成功の方程式

売上・利益ともに黒字化済。

現地法人主導・現地仕入れ・現地人材登用の3点セットが機能。

4-2 シンガポール・香港：都市型市場の習熟

賃料・人件費高騰が課題

ターゲットを「観光客」から「現地若者」へシフト

5. 海外戦略②：中国市場の慎重進出

5-1 進出の足踏みと再検討

上海や広州などの一部実験店舗で反応を確認中

地政学リスク・人件費高騰・為替リスクが複合的に存在

5-2 フードコート連携型モデルを模索

“モール型小型寿司店舗”や“デリバリー特化型”の実験を複数都市で展開予定

アリババ系テクノロジー企業との業務提携も選択肢に

6. 海外戦略③：東南アジアとインド構想

ベトナム・マレーシア・タイ・インドネシアなどの中間層向け市場に注目

小型店・ローカルアレンジ寿司（例：スパイシー巻き、ベジタリアン対応）をテスト導入

「現地化」の徹底によって、欧米より先にアジアで“寿司のインフラ化”を狙う。

7. 将来構想：欧米展開とライセンス戦略

米国や欧州は「直営型」ではなく「ライセンス型」または「JV型（合弁）」を検討中

くら寿司の失敗例を分析し、「一人勝ち」を狙うのではなく現地企業との協調モデルを設計

8. 研究開発・デジタル領域の強化

新商品開発：季節ごとの食材テーマ提案型（SDGsも視野に）

AIによる仕入れ最適化、売上予測モデル精緻化

セントラルキッチンの再編と省人化プロジェクト

「寿司を売る企業」ではなく「寿司を作る技術を売る企業」へ。

9. 人材と組織改革

外国人従業員比率の増加

多言語対応アプリ・社内マニュアルを強化

DX人材・海外統括経験者の採用を積極化

「飲食×グローバル×IT」のトライアングルを人材でも実現

10. 終わりに：寿司の“GAFA”を目指して

フード＆ライフカンパニーは、寿司を売る企業ではない。
寿司をインフラにし、世界中で最適化し、ロジスティクスとデジタルを武器に“食の流通構造”そのものを塗り替えようとしている。

そのビジョンは、「寿司版アマゾン」であり、「食のGAFA」とも呼べる構造的な野心に満ちている。

今後の数年で、それが現実になるかどうかが、企業価値と株価に直結するだろう。

第9章　株価の将来展望とリスク要因

〜“スシロー帝国”はどこまで伸びるのか、そして何に備えるべきか〜

はじめに

株式投資において、過去の業績や現在の好調ぶりがいくら盤石であっても、それだけで未来の株価上昇を保証するものではない。
必要なのは、将来にわたって成長を続けられるか、そして潜在リスクをどうコントロールできるかという2つの問いに答えることだ。

本章では、フード＆ライフカンパニーの株価が今後どのように推移しうるかを、業績予測、PER・EPS試算、需給要因、成長シナリオ別の価格帯などから具体的に読み解くと同時に、外食業界特有の潜在的リスクや想定外シナリオについても丁寧に検証していく。

1. 現在の株価水準と評価指標（2025年7月時点）

株価：3,880円前後

予想EPS：約130円/株（2025年度見込み）

PER（株価収益率）：約29.8倍

時価総額：約4,000億円

この水準は「成長企業としてやや高め」とされるが、外食業界においては安定性と収益性を両立した“プレミアム銘柄”と評価されている。

2. 今後の株価シナリオ分析（EPS×PER）

成長ベース試算：

成長シナリオ	EPS予測	PER	株価予測
保守的成長	135円	25倍	3,375円
中立成長	145円	28倍	4,060円
楽観成長	160円	30倍	4,800円

→2026年以降に4,000〜4,800円の価格帯が視野。株価は「EPS次第」で決まる段階に入りつつある。

3. 上昇余地の背景：投資家の期待と需給要因

**配当安定性（30％水準）**と、継続的な自社株買い

機関投資家の保有率が高く、浮動株が少ない

海外投資家の注目度が高まりつつある

これらが、株価の“下支え圧力”となっている。

4. 株価に織り込まれていない「未発表材料」

新業態（例：スイーツ専門ブランド、ラーメン業態）の検討

アジア圏での合弁企業設立

京樽のリブランディング成功による中食市場の深耕

→新たな成長ストーリーの材料が出れば、株価のもう一段高が見込まれる。

5. 中期的なリスク要因

5-1 原材料コストの乱高下

為替（円安進行）→仕入コスト上昇

漁獲制限や天候不順によるネタ不足

5-2 人件費と人材確保

外国人労働者依存度の高まり

最低賃金の段階的上昇（2025年以降も継続）

5-3 サイバーリスク・店舗DXの脆弱性

自動注文・POS・配送ネットワークがIT化される中、サイバー攻撃による一時停止リスクが懸念される。

6. 政治・国際情勢の影響

中国・台湾情勢の悪化→現地店舗の一時営業停止

地政学的リスクが物流と食材調達に直接波及

外国人観光客の減少による訪日消費低下

特にアジア依存型の海外戦略を取る中で、「外交リスク」は中長期の盲点となる。

7. 業界構造的なリスク

カニバリゼーション（出店過多による自社食い合い）

サブスク型飲食・ゴーストキッチンなど新興モデルの台頭

食文化の変化（和食離れ、植物性志向）

→スシローはあえて“過剰な多業態化”は避け、「寿司」というジャンルに深く集中する戦略をとっている。

8. 株主構成と投資家層の変化

機関投資家が多いため突発的な売りは出にくい

逆に“成長鈍化”が見えた瞬間に売りが集中するリスクも

**「上昇相場より、横ばい・下降局面で本質が試される」**ことを投資家は忘れてはならない。

9. 企業側のリスク対策

原材料リスク→長期調達契約・為替ヘッジ

人件費リスク→自動化推進・24時間店舗減少

サイバーリスク→クラウドバックアップ、AWS導入済

中華圏リスク→シンガポール、タイへの分散進出

→リスクは“無い”のではなく、“設計されている”という状態。

10. 終わりに：株価は「信頼」の蓄積である

フード＆ライフカンパニーの株価は、単なる売上や利益ではなく、「この企業は、次もやってくれる」という市場からの信頼の総量でできている。

それは、数字の裏側にある経営の透明性、実行力の高さ、そして変化を恐れない企業文化に支えられている。

株価は未来を見る鏡である。
そしてその鏡に映る“寿司の未来”は、今、確かに世界に向けて開かれている。

第10章　いま、買いか、売りか、様子見か？

〜「スシロー株」をめぐる長期投資の最終判断〜

はじめに

どんなに優れた企業分析でも、最終的に投資家にとって重要なのはただひとつ——「いまこの株を、買うべきか、売るべきか、それとも保留すべきか？」という問いに対する答えである。

本章では、これまでの9章で積み上げた分析を土台に、投資判断を戦略的に下すための総合的な視点を整理する。そして、長期保有・スイング・短期トレードといった異なる投資スタイルごとに、「フード＆ライフカンパニー」という銘柄がどう位置付けられるかを考察していく。

1. 改めて整理：フード＆ライフカンパニーの“強さ”とは？

売上・利益ともに年10％前後で安定成長

海外展開が黒字フェーズに入りつつある

「寿司×IT×物流×ブランド」の複合優位性

財務健全・配当安定・自社株買い実施中

EPS増加→PER維持→株価上昇の構図が自然

このように、ファンダメンタルズは申し分ないといえる。

2. 「買い」判断が成立する条件

以下の投資家タイプにとって、今は“買いの好機”である可能性が高い。

2-1 中長期グロース投資家

目標株価：4,500〜5,000円（2026年内）

EPS成長＋PER安定で中期的に20〜30％の上昇余地

株主還元（配当＋自社株買い）も堅実

→3〜5年保有で資産のコアに据える価値がある

2-2 ESG・ファン投資家

「自分がよく行く飲食店の成長を応援したい」

「IRやESG対応が丁寧で共感できる企業に投資したい」

→“食の文化”を守る社会貢献型投資先として魅力的

3. 「売り」または部分利確すべき条件

いくら優良企業でも、「株価がすでに理論価格を超えている」と判断されれば、売却や利確を検討すべきである。

3-1 EPS成長が鈍化した場合

EPSが130円台で伸び悩み、PERが切り下がると株価上昇余地が小さい

2025年度の上期決算に注目

3-2 外部環境の激変

為替の大幅円高→輸出型ではないため、仕入れコスト低下＝プラス要因

地政学リスク→台湾・韓国事業への影響が表面化すれば、短期で大幅調整の可能性も

→短期の含み益がある場合、部分的な利確は合理的選択

4. 「様子見」を選ぶべき投資家とは？

4-1 バリュー（割安株）志向の投資家

PER30倍近辺の水準は“割安”とはいえない

配当利回りも約1.3％と控えめ

→配当・PBR重視の投資家にとっては、やや高値圏

4-2 景気後退を織り込む投資家

消費者の財布が引き締まると、回転寿司も影響を受ける可能性あり

特に「外食費削減」が消費者マインドに表れた場合、株価は調整リスクを孕む

5. 投資スタイル別戦略まとめ

投資スタイル	判断	戦略
長期保有（3年以上）	買い増し可	EPS成長に賭ける
中期スイング	積極	決算サプライズ狙い
短期トレード	注意	出来高薄いタイミングは避ける
配当狙い	様子見	他銘柄に利回り劣る
ファン投資	推奨	“食のESG株”として魅力あり

6. 他の外食株と比較しての投資魅力

比較項目	スシロー（FL）	くら寿司	はま寿司（ゼンショー）
安定性	◎	◯	△（価格依存）
成長性	◎	◯	△
ブランド	◎	◯	△
海外展開	◎	◎（米国）	△
DX・IT	◎	△	△

→「総合力No.1の外食株」として、ポートフォリオの中核に据える価値あり

7. 株価が2倍になる条件

EPS：150→180円（2026〜2027年度）

PER：30倍維持または35倍まで上昇

新業態が成功、海外利益率が向上

→2027年に6,000〜7,000円台も理論的には到達可能圏

8. 株価が下落するリスクシナリオ

EPS伸び悩み＋PER切り下げ

競合（くら寿司、ゼンショー等）との価格競争激化

海外撤退・国内カニバリゼーション・ブランド毀損

→2,800〜3,000円台までの調整は想定内に留めるべき

9. 最後の判断基準：「商品を愛せるか」

投資においてもっとも重要な感情は、「共感」だ。
フード＆ライフカンパニーに投資することは、寿司という文化、外食という日常、そして効率と倫理を両立させた経営を“応援する”ということでもある。

もしあなたがスシローで何度も食事をし、家族や仲間と笑顔で過ごしたなら、その体験は数字を超えた確信となるだろう。

10. 結論：いま「買い」か？

✅ 結論：中長期で見れば「買い」である。
理由は以下の通り：

業績・財務・戦略・ブランド・DXのすべてで高水準

海外展開と多ブランド戦略に“第二の成長エンジン”の芽

機関投資家・個人投資家の支持基盤が厚い

株価上昇のシナリオがEPS×PERの理論に沿って現実的

ただし、短期の過熱感や一時的な材料出尽くしには警戒が必要であり、「押し目を拾う戦略」や「分散買い」など慎重な投資行動が望ましい。

【あとがき】

フード＆ライフカンパニーは、寿司という伝統文化と、AIやITといった最先端技術を融合させた稀有な企業である。
その歩みは「外食」という枠を超え、「食のインフラ企業」への進化を志向しているように思える。

いま、投資家にできることはただひとつ。
数字と実感のあいだにある「確信」を信じて、長期でこの企業の航海を見守ることではないだろうか。

【まえがき】

第1章 企業概要と沿革 〜「スシロー」から世界を目指すフード帝国〜

はじめに

1. スシロー誕生：街の一軒の寿司屋からのスタート

1-1 創業者・豊﨑賢一の挑戦

1-2 回転寿司への転換とブランド戦略

2. 地方チェーンから全国規模へ：拡大戦略の起点

2-1 大阪発のローカル寿司チェーン

2-2 関東進出と苦難の時代

3. グローバル企業への第一歩：M&Aと新ブランド展開

3-1 元気寿司との統合失敗と教訓

3-2 香港上場、そして再上場へ

4. フード＆ライフカンパニーへの社名変更：多ブランド戦略の開始

4-1 2020年、社名変更の背景

4-2 グループブランドの広がり

5. 海外展開：アジアを中心に急拡大

5-1 台湾、香港、韓国、シンガポール

5-2 海外市場の課題と対策

6. DXとサステナビリティ：新時代の企業像

6-1 IT活用と効率化

6-2 サステナブル漁業と食品ロス対策

7. 現在の企業規模と影響力

まとめ：企業概要の本質とは何か

第2章 企業業績の推移と財務体質 〜数字で読み解く「回転寿司帝国」の実力〜

はじめに

1. 売上高の推移：30年で100倍の成長

1-1 1980年代後半〜1990年代末：ローカルチェーン期

1-2 2000年代：全国展開とブランディング期

1-3 2010年代：MBO・海外投資ファンドによる再編期

1-4 2020年代：パンデミックを乗り越えた回復と加速

2. 営業利益と利益率の推移

2-1 利益の特徴：「薄利多売」の極限に挑む

2-2 杉玉・京樽など他ブランドとの利益比較

3. 経常利益・純利益：資本政策の巧みさ

3-1 上場前後の利益変動

3-2 営業外収益と営業外費用

4. キャッシュフロー分析：拡大戦略と内部留保

4-1 営業CFの強さ

4-2 投資CFの積極性

4-3 財務CF：借入と配当のバランス

5. 財務体質：借入と自己資本のバランス

5-1 自己資本比率の推移

5-2 有利子負債とその活用

6. ROE・ROAと成長性

6-1 ROE（自己資本利益率）

6-2 ROA（総資産利益率）

7. セグメント別業績の比較

8. 株価と連動する決算動向

8-1 四半期ごとの株価への影響

8-2 アナリスト予想との乖離

9. 成長企業としての課題と展望

9-1 原材料費の高騰

9-2 人件費・人材確保

10. 数字が語る未来の可能性

第3章 社長・水留浩一の人物像と戦略 〜「食の帝国」を築く男の思考法〜

はじめに

1. 経歴：異色のキャリアを持つ論理家

1-1 東大法学部卒、マッキンゼー出身のコンサル系エリート

1-2 ユニクロ（ファーストリテイリング）での実戦経験

2. スシロー改革の先鋒としての手腕

2-1 再上場に導いた統率力

2-2 社内の抵抗と「変革の痛み」

3. 経営思想：ビジョンなき投資は行わない

3-1 明快な価値判断基準

3-2 ブランドより「仕組み」の構築を重視

4. コスト意識とデジタル戦略

4-1 ミリ単位の原価管理

4-2 IT導入とAI予測の推進

5. 新業態「杉玉」の立ち上げと未来志向

5-1 高収益小型店舗の展開

5-2 スシローとの棲み分け戦略

6. 海外戦略の本質

6-1 アジア圏への集中出店

6-2 米国進出は見送る「慎重な野心」

7. 人材戦略：アルバイトにもビジョンを伝える

7-1 現場重視のトップダウン

7-2 「言語化」と「再現性」の徹底

8. 投資家との対話姿勢

8-1 IRイベントでの透明性

8-2 ESG・人的資本開示への意識

第1章　企業概要と沿革〜「スシロー」から世界を目指すフード帝国〜

第2章　企業業績の推移と財務体質〜数字で読み解く「回転寿司帝国」の実力〜

第3章　社長・水留浩一の人物像と戦略〜「食の帝国」を築く男の思考法〜

第4章　株主構成とIR活動の実態〜「寿司帝国」を支える投資家たちと対話戦略〜

第5章　直近決算と市場の反応〜数字が語る「現実」と、投資家が見ている「未来」〜

第6章　株価好調の背景とその持続性

第7章　ライバル企業との比較と競争優位性